Narzissmus und Lügen: Narzisstische Leader – Die destruktiven Lügen, die sie sich selbst und anderen erzählen

Narzissmus und Lügen: Narzisstische Leader – Die destruktiven Lügen, die sie sich selbst und anderen erzählen

Als ich vor Jahren in der Unternehmenswelt arbeitete, hatte ich das große Unglück, einer Reihe von extrem giftigen Kollegen und Managern unterstellt zu sein und mit ihnen zusammenarbeiten zu müssen, deren Verhalten mich verletzte und mir auch ein völliges Rätsel war.

Ich konnte ihre Wut, ihre Abwehrhaltung, ihre Unfähigkeit, herausgefordert oder in Frage gestellt zu werden, oder ihre Vorliebe dafür, Menschen herauszutrommeln, die keine unterwürfigen und absoluten „Ja“-Leute für sie waren, nicht verstehen.

Und es war für mich erstaunlich, dass Führung und Management es diesen Personen erlaubten, auf ihren Posten zu bleiben und all diesen Schaden anzurichten.

Nachdem ich Ehe- und Familientherapeut und Karrierecoach geworden war, lernte ich viel über narzisstische Persönlichkeitsstörungen und wie sie bei denen, die in Beziehungen mit dem Narzissten stehen, Chaos anrichten können.

Vor einigen Jahren wollte ich erwachsenen Kindern von Narzissten auf direktere Weise helfen und baute eine Facebook-Gruppe mit über 2.000 Erwachsenen auf, die dramatisch und negativ von den Narzissten in ihrem Leben beeinflusst worden waren. Aus ihrem Austausch wurde noch deutlicher, wie zerstörerisch Narzissmus in unserem Leben und unserer Arbeit ist.

Aus meiner Sicht müssen wir alle diese Persönlichkeitsstörung tiefer verstehen, nicht um Narzissten anzugreifen oder zu erniedrigen, sondern um uns vor Schaden zu schützen, stärkere Grenzen zu setzen und mehr darüber zu lernen, wie man effektiv durch die Herausforderungen der Arbeit mit Menschen umgeht, die diese Eigenschaften zeigen.

Zu diesem Zweck war ich gespannt, diesen Monat Dov Baron zu treffen. Baron wurde zweimal als einer der Top 100 Leadership Speaker des Inc. Magazine und als einer der Top 30 Global Leadership Gurus genannt.

Er arbeitet mit internationalen Führungskräften und Organisationen zusammen, die sich dafür einsetzen, das „Warum unter ihrem Warum“ zu finden, um ein positives Vermächtnis zu schaffen, das die Menschheit anhebt. Baron hat umfassende Erfahrung mit narzisstischen Führungskräften und kann wichtige Informationen zu diesem Thema weitergeben.

Narzissmus Und Lügen Narzisstische Leader – Die Destruktiven Lügen, Die Sie Sich Selbst Und Anderen Erzählen

Hier ist seine Meinung:

Frage: Eine Sache, die du bei deiner Arbeit betonst, ist die Notwendigkeit, dass Führungskräfte eine starke Beziehung zu sich selbst haben. Was bedeutet das?

Dov Baron: Große Führungskräfte verstehen, dass jede Führung auf Beziehungen basiert. Damit Beziehungen produktiv sind, müssen sie außerdem ein gewisses Maß an Nähe und Verständnis aufweisen – Intimität, wenn du so willst.

Intimität mit anderen kann nicht stattfinden, bis wir eine starke Selbstbeziehung haben – Intimität mit uns selbst. Diese Art von Intimität entsteht nur durch nachhaltiges Selbstwachstum.

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Frage: Welche Arten von Führungskräften und Influencern haben am meisten damit zu kämpfen, eine starke Beziehung zu sich selbst aufzubauen?

Baron: Wenn uns auf einer bestimmten Ebene die Vorstellung eingetrichtert wurde, dass wir „nicht genug“ sind, randalieren wir entweder, um zu beweisen, dass wir genug sind (was zwar zu massivem Erfolg führen kann, aber oft ein emotionales Chaos in seinem Gefolge hinterlässt) oder wir geben uns selbst auf.

In beiden Fällen wird es schwierig, eine starke, innige Beziehung zu uns selbst oder zu anderen aufzubauen, weil wir so von außen getrieben werden. In diesen Fällen wird die Selbsterforschung als Eingeständnis von Schwäche oder Fehler angesehen.

Narzisstische Leader

Frage: In deiner Arbeit mit Top-Influencern und Führungskräften hast du gesagt, dass du viel Narzissmus gesehen hast. Was sagen narzisstische Führungskräfte sich und anderen?

Baron: Der Narzisst wird immer argumentieren, dass seine Ergebnisse seine Mittel rechtfertigen. Sie verwenden oft eine grandiose Sprache über ein größeres Wohl, wodurch sie andere dazu bringen, ihnen zu folgen, aber die Wahrheit ist, dass jeder nur ein Bauer im Spiel des Narzissten ist.

Sie sehen andere als weniger an – weniger intelligent, weniger würdig, weniger fähig, weniger verdient – ​​und damit rechtfertigen sie ihre Lügen und Manipulationen.

Frage: Warum sind narzisstische Lügen so schädlich?

Baron: Es beginnt mit dem Bedürfnis eines narzisstischen Anführers, immer Recht zu haben, der Unfähigkeit, sich zu entschuldigen, und einer allgegenwärtigen Anspruchshaltung. Das Ergebnis ist, dass ein solcher Anführer nicht wachsen kann und unweigerlich von Unterwürfigen umgeben sein wird.

Ein solcher Anführer schadet nicht nur der Kultur und der Moral, er erstickt ausnahmslos die Innovation. Wir wissen, und die Forschung ist eindeutig – Menschen, die sich emotional nicht sicher fühlen, hören auf, innovativ zu sein.

Frage: Du hast erzählt, dass du, als du jünger warst, anderen das „Licht gestohlen“ hast. Kannst du ein bisschen darüber reden?

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Baron: Ja, ich gebe beschämt zu, dass ich viele Male „das Licht gestohlen“ habe, bis ich merkte, was ich tat, und aufhörte.

Was ich mit „das Licht stehlen“ meine, ist das Anerkennen von Anerkennung, die nicht ausschließlich dir gehört. Lass mich dir ein Beispiel geben. Wir wurden hinzugezogen, um mit einem Führungsteam zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, ihre Bestimmung zu finden.

Wir haben ein paar Sitzungen gemacht und große Fortschritte gemacht. Als wir jedoch nach jeder Einheit zurückkehrten, war die Moral deutlich gesunken.

Das erste Mal haben wir es abgeschrieben; beim zweiten mal habe ich es direkt angesprochen. Ich habe dieselbe Nachricht von drei verschiedenen Teammitgliedern gehört. Nach unserer Abreise hat der Firmengründer die Arbeit nicht nur heruntergespielt, die mein Team getan hatte, sondern er behauptete, dass all der großartige Input von ihm kam.

Wie du dir vorstellen kannst, hatte dies verheerende Auswirkungen auf das Engagement für den Prozess und die Arbeit dort.

Ich habe eine separate Zeit für einen Spaziergang mit dem Gründer (der in vielerlei Hinsicht ein großartiger Typ ist) organisiert. Ich teilte ihm mit, was geschah, obwohl er anfangs sehr defensiv war. Wir gingen eine Weile schweigend weiter.

Ich konnte sehen, dass er über das nachdachte, was ich geteilt hatte, und dass niemand es wagte, ihm diese Wahrheit zu sagen.

Er blieb plötzlich stehen und drehte sich zu mir um und fragte: „Wie konnte ich das tun und es nicht einmal wissen?“ Seine Sorge war echt. Er benahm sich wie ein narzisstischer Anführer und er hatte keine Ahnung. „Warum sollte ich das überhaupt tun wollen?“

Ich fragte: „Als du ein Kind warst, wie hast du Aufmerksamkeit bekommen?“ Er antwortete: „Als Kind im Alter von fünf Jahren habe ich die nie bekommen.“

Schon als er antwortete, war es offensichtlich, dass ihn die Erkenntnis wie ein Lastwagen traf. Als Erwachsener versuchte er immer noch, Aufmerksamkeit zu erregen. Aus diesem Grund müssen sich Führungskräfte voll und ganz ihrer Selbsterforschung widmen.

Ohne Selbsterkenntnis tappen wir alle im Dunkeln und sind nicht in der Lage, unsere „blinden Flecken“ zu sehen oder damit umzugehen.

Frage: Du hast auch darüber geschrieben, dass Führungskräfte ihr „Warum hinter dem Warum“ finden müssen. Was bedeutet das?

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Baron: Für die meisten Menschen ist es kaum anders, ihr Warum zu finden, als ein Leitbild zu erstellen oder sogar eine Vision zu formulieren. Wenn wir Führungskräften jedoch helfen, das „Warum hinter dem Warum“ zu finden, erschließen wir die primären Triebkräfte einer Führungskraft und einer Organisation.

Nehmen wir das Beispiel des Gründers, der seinem Team das Licht stahl. Bis wir das Warum seines Warum (die unbewussten Treiber, die sein Verhalten bestimmen) herausfinden konnten, hatte er weiter getan, was nicht funktionierte.

Übrigens hat Simon Sinek ein großartiges Buch „Start with Why“ geschrieben, das vielen Führungskräften geholfen hat, den Wert der Suche nach ihrem Warum zu verstehen.

Frage: Was ist das Einzige, was eine Führungskraft tun sollte, um eine Verbindung zu sich selbst und eine verbundene Kultur in ihrer Organisation aufzubauen?

Baron: Gute Frage! Zuallererst müssen die Führungskräfte der Zukunft zutiefst und aufrichtig emotional intelligent sein. Daher ist der Ort, an dem man beginnen sollte, mit einem kontinuierlichen Engagement für die Entwicklung von Selbsterkenntnis.

Aus eigener Kraft ist dies nicht möglich. Egal wie klug wir uns halten, niemand ist in seiner subjektiven Realität objektiv. Finde einen Leader, der dich nicht auf deinen vergangenen Verdiensten „skaten“ lässt.

Ich höre oft von den Kunden, die sich für eine Zusammenarbeit mit mir qualifizieren, dass niemand so hart mit ihnen umgegangen ist oder sie voll zur Rechenschaft gezogen hat. Ohne jemanden, der einem Leader mit strenger Rechenschaftspflicht hilft, wird dieser weiterhin die gleichen alten Dinge tun.